Customer Experience Management aufbauen, ohne dass die Funktion nach einem Jahr umgangen wird

Es gibt reichlich Material dazu, was eine CX- oder Customer-Journey-Funktion tun soll, und ebenso reichlich dazu, wie eine gute Customer Journey aussieht. Erstaunlich wenig gibt es dazu, wie man die Funktion tatsächlich aufbaut. Das ist kein Zufall.

Der Aufbau ist der unangenehme Teil, weil er von Organisationsfragen handelt und nicht von Methode. Wir haben solche Funktionen mehrfach begleitet. Der Ablauf, der bei uns übrig geblieben ist, hat eine unbequeme Eigenschaft: In der ersten Phase entsteht nichts Sichtbares. Genau daran scheitern die meisten Aufbauten, denn Sichtbarkeit ist das, was von einer neuen Rolle erwartet wird.

01Warum entscheidet das Mandat und nicht die Rollenbeschreibung?

Beim Aufbau von Customer Experience Management entscheidet das Mandat, nicht die Rollenbeschreibung. Eine Stellenbeschreibung beschreibt, was jemand tun soll. Ein Mandat beschreibt, was jemand entscheiden darf, und vor allem, wer die Entscheidung deckt, wenn ein Bereich sie nicht mag.

Die Prüffrage ist konkret und in einem Satz gestellt: Wer unterschreibt, wenn ein Geschäftsbereich Zuständigkeit abgeben soll? Gibt es darauf keinen Namen, sondern ein Gremium, eine Absichtserklärung oder einen Verweis auf die Digitalstrategie, dann existiert das Mandat nicht. Es fühlt sich nur so an, weil alle Beteiligten wohlwollend sind.

Wohlwollen hält, solange nichts kostet. Die erste Journey-Neugestaltung kostet immer etwas. Meist Zuständigkeit, manchmal Budget, gelegentlich Personal. In diesem Moment zeigt sich, ob es einen Sponsor gibt oder einen Fürsprecher.

Unsere Empfehlung an dieser Stelle ist hart, und wir formulieren sie so: Ohne benannten Sponsor und ohne eigenes Budget bauen wir die Funktion nicht auf. Wir bauen dann eine Koordinationsrolle, nennen sie so, und halten die Erwartung entsprechend niedrig. Das ist die ehrlichere Variante, und sie verbrennt niemanden.

02Womit beginnt die erste Phase?

Die erste Phase eines CX-Aufbaus baut bewusst nichts. Der Reflex nach der Besetzung ist ein Journey-Mapping-Projekt. Es ist sichtbar, methodisch sauber, es beschäftigt alle, und es ist der falsche erste Schritt. Eine Journey-Map ohne Mandat ist ein Poster.

Was stattdessen entsteht, ist eine Liste. Auf der Liste steht, was ausdrücklich nicht zur Funktion gehört, und daneben stehen die Bereiche, die es gerne abgegeben hätten. Diese Liste wird nicht diskutiert, sie wird unterschrieben. Sie ist der einzige Schutz gegen den Verlauf, den wir am häufigsten sehen: Eine neue Funktion entsteht, weil mehrere Bereiche gleichzeitig etwas loswerden wollen, und ist nach kurzer Zeit mit Systemen und Prozessen beschäftigt, die mit Kundenerlebnis nichts zu tun haben.

Diese Phase erzeugt keinen Fortschritt, den man einem Lenkungsausschuss zeigen kann. Sie erzeugt die Bedingung dafür, dass der spätere Fortschritt hält.

03Welche Form bekommt die Funktion?

Die CX-Funktion besteht aus drei Teilfunktionen mit je einer eigenen Lieferschiene. Wenn Mandat und Abgrenzung stehen, bekommt sie ihre Gestalt.

Die Reihenfolge des Aufbaus ist nicht beliebig. Measurement zuerst. Eine Design-Funktion ohne eigene Zahlen argumentiert mit Meinung und verliert jede Priorisierungsdiskussion gegen den Vertrieb, der Umsatzzahlen mitbringt. Wer zuerst gestalten und später messen will, gestaltet gegen Widerstand, den er nicht widerlegen kann.

04Warum kommen Zuständigkeiten vor Personen?

Die Zuständigkeitsmatrix wird geschrieben, bevor die erste Stelle ausgeschrieben wird. Sechs Aufgabenarten, drei mögliche Träger.

Die Aufgabenarten: Insights, Messung, Design, Innovation, Freigabe, Umsetzung. Die Träger: die Geschäftseinheit, geteilt, oder die zentrale CX/CJ-Funktion.

Unsere Zuordnung ist begründet, nicht beliebig. Messung und Design liegen zentral, sonst misst jede Einheit anders und niemand kann vergleichen. Umsetzung liegt in der Einheit, sonst baut eine zentrale Stelle an der operativen Realität vorbei. Insights und Innovation sind geteilt, weil beides ohne die Nähe zum Kunden nicht entsteht und ohne den Überblick nicht zusammenläuft. Freigabe ist geteilt, und das ist die einzige Zeile, über die es sich zu streiten lohnt.

Diese Matrix wird jede Einheit bestreiten, sobald sie das erste Mal wehtut. Eine unterschriebene Matrix gewinnt diesen Streit. Eine mündlich vereinbarte verliert ihn.

05Wer trägt die Verantwortung für eine Journey?

Die Journey-Verantwortung gehört in die Geschäftseinheit, nicht in die zentrale Funktion. Die zentrale Funktion koordiniert, misst und gestaltet mit. Sie führt nicht aus. Das klingt nach Machtverzicht und ist das Gegenteil.

Ab dann existiert sie formal weiter und ist praktisch bedeutungslos. Journey-Verantwortliche sitzen deshalb in den Einheiten, mit Namen, und die zentrale Funktion arbeitet mit ihnen zusammen, statt für sie.

Was die zentrale Funktion dafür liefern muss, ist unspektakulär und wird gerne unterschätzt: Berichte und Auswertungen auf Zuruf. Ein Journey-Verantwortlicher, der nicht sehen kann, ob seine Maßnahme gewirkt hat, hört auf, Maßnahmen zu ergreifen. Diese Bringschuld ist der eigentliche Grund, warum Measurement zuerst kommt.

06Warum kommt der Prozess vor dem System?

Der Prozess entsteht vor dem Werkzeug. Erst wenn Struktur und Zuständigkeiten stehen, klärt sich der Ablauf: Wie werden Journeys identifiziert, wie priorisiert, wer entscheidet, wie sieht der Lebenszyklus einer Journey aus, wer verantwortet welchen Touchpoint. Und erst danach das Werkzeug.

Diese Reihenfolge wird fast immer umgedreht, und der Grund ist nachvollziehbar: Ein Werkzeug ist sichtbar, beschaffbar und suggeriert Fortschritt. Ein Prozess ist keins von beidem. Das Ergebnis der Umkehrung ist ein Tool, das einen Prozess formalisiert, auf den sich nie jemand geeinigt hat, und dessen Pflege dann derjenigen Funktion zufällt, die ihn am wenigsten gebraucht hätte.

07Wie wird aus dem Silo eine Matrix?

Die Funktion wirkt erst, wenn sie quer zu den Bereichen läuft. Der letzte Schritt ist der, der sie entweder trägt oder erledigt. Eine neue CX/CJ-Einheit entsteht zunächst als weiteres Silo, neben den Geschäftsbereichen und neben der IT. In dieser Stellung kann sie beraten und sie kann messen. Steuern kann sie nicht.

Wirkung entsteht erst mit einer gestrichelten Linie in jeden Bereich hinein. Das ist keine CX-Entscheidung. Das ist eine Organisationsentscheidung, und sie führt zurück zu der Person, die im ersten Schritt unterschrieben hat. Aus diesem Grund steht das Mandat am Anfang und nicht als Formalie.

08Wo kippt der Aufbau?

Der Aufbau kippt selten in der Mitte. Er kippt am Anfang, und man sieht es erst später.

Jeder dieser drei Fehler ist zum Zeitpunkt der Entscheidung unauffällig und zum Zeitpunkt der Wirkung nicht mehr korrigierbar.

09Wann ist eine Koordinationsrolle die richtige Antwort?

Nicht jede Organisation braucht eine CX/CJ-Funktion, und wir sagen das auch, wenn es gegen den Auftrag spricht. Wo die Digitalpräsenz an einem Kanal hängt, wo eine Person die gesamte Plattform betreibt, oder wo die Organisation gerade eine Struktur- oder Systemumstellung durchläuft, die alle Kräfte bindet, ist der Aufbau einer eigenen Funktion verfrüht. Eine benannte Koordinationsrolle mit klarer, kleiner Aufgabe liefert dort mehr als ein Apparat mit Anspruch und ohne Rückhalt.

Wir machen es an drei Signalen fest.